Kita sudah cukup lama mendokumentasikan luka. Berbagai riset dan kesaksian telah menunjukkan bahwa pemimpin yang buruk dapat merusak kesehatan mental anggota timnya—memicu kecemasan, kelelahan kronis, bahkan depresi. Narasi itu penting dan perlu terus disuarakan. Namun ada pertanyaan yang jarang kita ajukan dengan serius: dari mana datangnya pemimpin-pemimpin itu? Siapa yang gagal membentuk mereka?
Pemimpin yang destruktif kerap diperlakukan sebagai anomali moral—individu yang entah bagaimana lolos dari saringan, atau yang “memilih” untuk menjadi toksik. Padahal, jika kita mau menelusuri lebih dalam, banyak dari mereka adalah produk dari sistem pengembangan kepemimpinan yang cacat: proses seleksi yang keliru, pelatihan yang dangkal, dan budaya organisasi yang tidak pernah menantang mereka untuk bertumbuh ke dalam.
Dipromosikan Melampaui Kompetensinya
Lebih dari lima dekade lalu, Laurence J. Peter dan Raymond Hull merumuskan sebuah pengamatan yang tampak jenaka namun sesungguhnya menyakitkan: dalam hierarki organisasi, setiap individu cenderung dipromosikan hingga mencapai tingkat ketidakmampuannya. Prinsip ini, yang dikenal sebagai The Peter Principle (1969), menjelaskan mengapa begitu banyak orang yang cemerlang sebagai pelaksana justru gagal ketika menjadi pemimpin. Mereka dipilih bukan karena kemampuan memimpin, melainkan karena keberhasilan teknis di peran sebelumnya.
Masalah ini dipertegas oleh Ram Charan, Stephen Drotter, dan James Noel dalam buku The Leadership Pipeline (2011). Mereka berargumen bahwa kepemimpinan bukanlah satu kapasitas tunggal yang tumbuh linier, melainkan serangkaian transisi yang masing-masing menuntut perubahan mendasar—bukan hanya pada keterampilan dan pengetahuan, tetapi juga pada work values: cara seseorang memaknai apa yang penting dan layak dikerjakan. Seorang manajer lini pertama harus belajar melepaskan kepuasan dari mengerjakan sesuatu sendiri, dan menemukan kepuasan baru dalam mengembangkan orang lain. Seorang direktur harus berhenti berpikir taktis dan mulai berpikir strategis.
Ketika transisi ini tidak dikelola dengan baik—ketika seseorang “melompat” ke level kepemimpinan yang lebih tinggi tanpa bekal yang memadai—yang terjadi bukan hanya inefisiensi manajerial. Yang terjadi adalah seseorang yang belum siap menghadapi kompleksitas relasional dan emosional dari kepemimpinan, terpaksa mengelola ketidakpastian dan tekanan dengan cara-cara yang tidak matang: mengontrol secara berlebihan, menghindar dari konflik, atau justru melampiaskan frustrasi kepada anggota tim.
Pelatihan yang Mengabaikan Dunia Dalam
Bahkan ketika organisasi berinvestasi pada program pengembangan kepemimpinan, pertanyaannya adalah: apa yang sesungguhnya dikembangkan? Mayoritas program berfokus pada dimensi yang terukur dan mudah diajarkan—manajemen waktu, pengambilan keputusan, komunikasi strategis, atau pengelolaan kinerja. Semua itu penting. Namun hampir tidak ada yang menyentuh apa yang oleh Ronald Heifetz dan Marty Linsky disebut sebagai tantangan adaptif dalam Leadership on the Line (2002).
Heifetz dan Linsky membedakan antara masalah teknis—yang bisa dipecahkan dengan keahlian dan prosedur yang sudah ada—dengan tantangan adaptif, yang menuntut perubahan pada nilai, keyakinan, dan kebiasaan pemimpin itu sendiri. Kepemimpinan sejati, dalam kerangka mereka, bukan tentang memiliki jawaban yang tepat, melainkan tentang kemampuan untuk ‘naik ke balkon’—memandang situasi dari jarak yang cukup untuk melihat pola, termasuk pola destruktif dalam diri sendiri. Ini adalah kerja ke dalam (interior work), dan justru inilah yang paling jarang hadir dalam kurikulum pengembangan pemimpin.
Hasilnya dapat diduga: pemimpin yang tidak pernah diajak merefleksikan cara mereka merespons tekanan, mengelola ketakutan, atau memaknai kekuasaan, akan menjalani peran kepemimpinan secara reaktif. Mereka memimpin dari ego yang belum terkelola, bukan dari kesadaran yang matang. Dan dalam kondisi itulah perilaku-perilaku yang merusak kesehatan mental bawahan—mikromanajemen, ketidakkonsistenan, ledakan emosi, atau ketidakhadiran empati—menjadi pola yang berulang.
Sistem yang Mewariskan Luka
Ada dimensi ketiga yang perlu disebut: lingkungan organisasi itu sendiri. Bahkan jika seleksi dilakukan lebih cermat dan program pengembangan dirancang lebih dalam, pemimpin yang tumbuh dalam budaya yang mewajarkan tekanan berlebih, merayakan “ketangguhan” sebagai nilai tertinggi, dan menghukum kerentanan, akan tetap terdorong ke arah yang salah. Sistem yang sakit mereproduksi pemimpin yang sakit—dan pemimpin yang sakit memperkuat sistem itu.
Ini bukan pembelaan bagi pemimpin yang menyakiti. Pilihan tetaplah pilihan, dan tanggung jawab personal tidak bisa dihapus begitu saja oleh konteks struktural. Namun mengutuk individu tanpa menyentuh sistem yang melahirkan mereka adalah bentuk kemalasan analitis yang mahal biayanya. Kita akan terus memproduksi generasi pemimpin baru yang melukai, sementara organisasi sibuk merayakan budaya “resilien” yang sesungguhnya hanya menyembunyikan akumulasi trauma.
Reformasi yang Dibutuhkan
Apa yang perlu berubah? Setidaknya ada tiga lapis reformasi yang mendesak. Pertama, proses seleksi pemimpin perlu memasukkan penilaian kematangan psikologis secara serius—bukan sekadar uji kompetensi teknis atau wawancara struktural yang bisa dengan mudah “dimainkan”. Kemampuan seseorang untuk mengelola diri dalam kondisi tekanan, menerima umpan balik, dan mempertahankan empati ketika lelah adalah indikator kepemimpinan yang jauh lebih prediktif daripada rekam jejak kinerja semata.
Kedua, program pengembangan kepemimpinan perlu dirancang ulang untuk menyertakan ruang refleksi yang nyata. Bukan sesi motivasi satu hari atau *outbound training* yang menyenangkan namun tak berdampak jangka panjang. Yang dimaksud adalah proses yang berkelanjutan: mentoring substantif, *coaching* berbasis kesadaran diri, dan forum di mana pemimpin diizinkan—bahkan didorong—untuk jujur tentang kerentanan mereka. Ini sejalan dengan apa yang *The Leadership Pipeline* tegaskan: transisi kepemimpinan yang sehat membutuhkan pendampingan aktif, bukan hanya penugasan jabatan baru.
Ketiga, dan mungkin yang paling sulit, adalah transformasi budaya organisasi itu sendiri. Selama “pemimpin yang baik” masih dimaknai sebagai sosok yang tidak pernah ragu, tidak pernah salah, dan tidak pernah tampak kewalahan, maka kita akan terus menciptakan topeng—bukan pemimpin. Dan di balik topeng yang terus-menerus dipertahankan, ada seseorang yang lelah, terasingkan, dan akhirnya menjadi sumber racun bagi seluruh sistem.
Membangun Pemimpin yang Menyehatkan
Jika kita sungguh-sungguh peduli pada kesehatan mental di tempat kerja, kita tidak bisa hanya berfokus pada korban dari kepemimpinan yang buruk. Kita harus juga bertanya: apa yang telah kita lakukan—atau gagal lakukan—untuk mencegah lahirnya pemimpin semacam itu sejak awal?
Pemimpin yang menyehatkan tidak lahir dari keberuntungan genetik atau kebaikan hati semata. Mereka lahir dari sistem yang dengan sadar merancang proses seleksi yang tepat, perjalanan pengembangan yang menyentuh dimensi terdalam kepemimpinan, dan budaya yang memberi ruang bagi pertumbuhan yang otentik. Membangun sistem seperti itu bukan kemewahan—ia adalah prasyarat dari organisasi yang benar-benar sehat.
Berikut referensi lengkapnya:
—
Referensi
Charan, R., Drotter, S., & Noel, J. (2011). The Leadership Pipeline: How to Build the Leadership Powered Company (2nd ed.). Jossey-Bass.
Heifetz, R. A., & Linsky, M. (2002). Leadership on the Line: Staying Alive through the Dangers of Leading. Harvard Business School Press.
Peter, L. J., & Hull, R. (1969). The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong. William Morrow and Company.