Jika pengembangan kepemimpinan dirancang dengan benar sejak awal, organisasi tidak perlu terus-menerus menanggung biaya dari pemimpin yang merusak.
Ada pertanyaan yang jarang diajukan ketika sebuah organisasi mendapati pemimpinnya bersikap destruktif: apakah kita pernah sungguh-sungguh menyiapkan mereka untuk menjadi pemimpin? Bukan hanya mengangkat mereka ke jabatan, memberi mereka gelar manajerial, lalu mengharapkan perubahan terjadi dengan sendirinya—melainkan benar-benar merancang proses yang membentuk kapasitas kepemimpinan mereka dari dalam ke luar.
Dalam tulisan sebelumnya, saya berargumen bahwa pemimpin yang menyakiti sering kali adalah produk dari sistem yang gagal membentuk mereka—seleksi yang keliru, pelatihan yang dangkal, dan budaya yang mewajarkan ketangguhan semu. Jika diagnosis itu benar, maka pertanyaan selanjutnya adalah: seperti apa pengembangan kepemimpinan yang benar-benar bekerja?
Tiga kerangka pemikiran berikut menawarkan jawaban yang berbeda—namun saling melengkapi.
Belajar dari Pengalaman, Bukan dari Kelas
Lebih dari tiga dekade lalu, Morgan McCall dan rekan-rekannya di Center for Creative Leadership mempublikasikan sebuah temuan yang seharusnya mengubah cara kita merancang program pengembangan pemimpin. Dalam The Lessons of Experience (1988) dan kemudian dipertegas dalam High Flyers (1998), McCall menemukan bahwa kapabilitas kepemimpinan tumbuh terutama dari pengalaman kerja nyata yang menantang—bukan dari ruang kelas atau modul pelatihan.
Kerangka yang kemudian dikenal sebagai model 70-20-10 memetakan sumber pembelajaran kepemimpinan: 70 persen berasal dari pengalaman langsung—mengelola proyek sulit, memimpin tim yang beragam, menghadapi krisis organisasi; 20 persen dari relasi dan umpan balik—mentor yang jujur, atasan yang mau mengembangkan, rekan yang berani mengoreksi; dan hanya 10 persen dari pelatihan formal.
Implikasinya bagi organisasi sangat konkret: pengembangan pemimpin yang efektif bukan soal berapa banyak jam pelatihan yang diinvestasikan, melainkan seberapa cerdas organisasi merancang pengalaman yang tepat bagi orang yang tepat pada waktu yang tepat. Penugasan yang menantang—memimpin tim lintas fungsi, mengelola krisis, membuka pasar baru—adalah laboratorium kepemimpinan yang sesungguhnya. Ketika organisasi melewatkan ini dan hanya mengandalkan pelatihan formal, mereka sedang membangun pemimpin di atas fondasi yang rapuh.
Membongkar Sistem Imun yang Melawan Perubahan
Namun pengalaman saja tidak cukup, jika pengalaman itu tidak diproses dengan kesadaran yang memadai. Di sinilah Robert Kegan dan Lisa Laskow Lahey memberi kontribusi yang penting. Dalam Immunity to Change (2009), mereka berargumen bahwa sebagian besar pemimpin gagal berubah bukan karena kurang motivasi atau kurang pengetahuan, melainkan karena ada “sistem imun” psikologis yang secara tak sadar bekerja menghambat perubahan.
Seorang manajer mungkin tahu bahwa ia perlu mendelegasikan lebih banyak. Ia berkomitmen untuk melakukannya. Namun minggu demi minggu, ia tetap mengambil alih pekerjaan bawahannya. Kegan dan Lahey menemukan bahwa di balik perilaku ini tersembunyi sebuah asumsi yang belum pernah diuji—misalnya: “jika saya tidak terlibat langsung, sesuatu pasti akan salah dan saya yang disalahkan.” Asumsi ini tidak disadari, namun ia bekerja seperti sistem imun yang menolak perubahan.
Pengembangan kepemimpinan yang benar, dalam kerangka ini, harus menciptakan ruang bagi pemimpin untuk mengidentifikasi dan menguji asumsi-asumsi tersembunyi mereka. Ini bukan pekerjaan yang bisa selesai dalam sehari. Ia membutuhkan proses refleksi yang terstruktur, pendampingan yang berkelanjutan, dan budaya organisasi yang cukup aman untuk mengakui kerentanan. Tanpa lapisan ini, program pengembangan secanggih apapun hanya akan menyentuh permukaan.
Kepemimpinan Sebagai Perjalanan Identitas
Kerangka ketiga datang dari Warren Bennis, yang dalam On Becoming a Leader (1989) menegaskan bahwa menjadi pemimpin adalah proses pembentukan identitas—bukan sekadar akumulasi keterampilan. Bennis mengamati para pemimpin efektif dan menemukan bahwa mereka tidak hanya tahu apa yang harus dilakukan; mereka tahu siapa mereka. Mereka memiliki kejelasan tentang nilai-nilai yang mereka pegang, dan keberanian untuk bertindak sesuai dengan nilai itu bahkan dalam tekanan.
Gagasan ini dipertegas oleh Susan Komives dan rekan-rekannya dalam penelitian tentang Leadership Identity Development (2006), yang menunjukkan bahwa identitas kepemimpinan berkembang melalui serangkaian tahap—dari memandang kepemimpinan sebagai posisi, menuju pemahaman bahwa kepemimpinan adalah proses relasional, hingga akhirnya menginternalisasi kepemimpinan sebagai bagian dari siapa dirinya.
Bagi organisasi, ini berarti pengembangan pemimpin tidak bisa diperlakukan sebagai peristiwa tunggal—sebuah promosi, sebuah pelatihan, sebuah sertifikasi. Ia harus dirancang sebagai perjalanan yang panjang dan disengaja: dengan titik-titik refleksi yang teratur, mentor yang membantu individu mengintegrasikan pengalaman mereka menjadi pemahaman diri yang lebih dalam, dan komunitas yang mendorong pertumbuhan otentik.
Sistem yang Memilih untuk Berinvestasi
Ketiga kerangka di atas—pengalaman yang dirancang, asumsi yang dibongkar, identitas yang dibentuk—sesungguhnya menunjuk pada satu kesimpulan yang sama: pengembangan kepemimpinan yang benar adalah investasi yang membutuhkan komitmen jangka panjang, bukan program yang bisa dieksekusi dalam satu kuartal fiskal.
Banyak organisasi di Indonesia masih memperlakukan pengembangan kepemimpinan sebagai agenda sampingan—yang diaktifkan ketika ada masalah, bukan sebagai sistem yang berjalan terus-menerus. Padahal biaya dari pendekatan itu sangat nyata: turnover yang tinggi, budaya kerja yang toksik, produktivitas yang terkikis perlahan—semuanya sebagian besar bisa ditelusuri kembali ke kualitas kepemimpinan di setiap lapisan organisasi.
Pemimpin yang sehat tidak tumbuh di ruang hampa. Mereka tumbuh dalam sistem yang secara sadar memilih untuk merawat pertumbuhan mereka—melalui penugasan yang bermakna, pendampingan yang jujur, dan ruang untuk menjadi manusia yang sedang belajar. Jika sistem itu tidak ada, jangan heran jika yang lahir adalah pemimpin yang tidak siap—yang pada akhirnya melampiaskan ketidaksiapannya kepada orang-orang di bawahnya.
Pertanyaannya kini bukan apakah organisasi Anda mampu berinvestasi dalam pengembangan kepemimpinan yang sungguh-sungguh. Pertanyaannya adalah: apakah organisasi Anda sanggup terus menanggung biaya dari tidak melakukannya?
—
Referensi:
Bennis, W. (1989). On Becoming a Leader. Addison-Wesley.
Kegan, R., & Lahey, L. L. (2009). Immunity to Change. Harvard Business Press.
Komives, S. R., et al. (2006). Developing a leadership identity. Journal of College Student Development, 47(4).
McCall, M. W. (1998). High Flyers. Harvard Business School Press.
McCall, M. W., et al. (1988). The Lessons of Experience. Lexington Books.