Kala Senin Terasa Seperti Ancaman
Rania tidak pernah membenci pekerjaannya. Setidaknya, tidak di awal.
Ia masuk ke perusahaan itu dengan semangat yang ia jaga bertahun-tahun sejak kuliah. Bidangnya, caranya berpikir, timnya — semuanya terasa pas. Tapi perlahan, tanpa ia sadari kapan tepatnya, Minggu malam mulai terasa berbeda. Ada sesuatu yang menggantung di dadanya setiap kali alarm Senin pagi berbunyi. Bukan kantuk. Bukan malas. Sesuatu yang lebih berat dari itu — semacam ketakutan yang tidak punya nama.
Ia mencoba menyebutnya “stres biasa.” Toh semua orang stres. Toh target memang sedang tinggi. Toh begitulah dunia kerja.
Tapi kemudian ia mulai menyadari pola. Rasa itu selalu datang lebih kencang setelah rapat tim. Setelah ia mempresentasikan hasil kerjanya dan atasannya — tanpa menoleh dari layar — hanya berkata, “Ini masih kurang. Ulangi.” Di depan semua orang. Tanpa penjelasan apa yang kurang. Tanpa ruang untuk bertanya.
Dan itu bukan yang terburuk. Ada hari-hari ketika atasannya kehilangan kendali sepenuhnya. “Kerja begini saja tidak bisa? Apa yang kamu lakukan seharian?” — diucapkan keras, di depan seluruh tim, tanpa tedeng aling-aling. Teman-teman Rania pun tidak luput. Seorang rekan pernah disebut “tidak berguna” hanya karena salah membaca format laporan. Yang lain pernah diteriaki di depan klien karena data terlambat satu jam. Kata-kata kasar itu datang tidak terduga — kadang saat rapat pagi, kadang lewat pesan grup di malam hari — menciptakan iklim di mana semua orang selalu berjaga-jaga, tidak pernah benar-benar merasa aman.
Lama-lama Rania berhenti mengajukan ide. Berhenti bertanya. Berhenti terlihat terlalu bersemangat — karena semangat, ia pelajari, hanya mengundang ekspektasi yang lebih tinggi dan apresiasi yang tidak pernah datang. Ia menjadi pandai menghilang di dalam keramaian rapat. Hadir, tapi tidak ada.
Psikolog menyebut kondisi seperti ini dengan berbagai nama — kelelahan emosional, burnout, kecemasan berbasis tempat kerja. Tapi Rania tidak pernah sampai ke psikolog. Karena pergi ke psikolog berarti mengakui ada yang salah. Dan mengakui ada yang salah, dalam budaya tempat ia bekerja, berarti lemah.
Rania adalah tokoh fiktif. Tapi ceritanya bukan fiksi.
Di seluruh Indonesia — dan dunia — ada jutaan Rania yang masuk kantor setiap hari sambil membawa beban yang tidak tampak di presensi, tidak tercatat di KPI, dan tidak pernah dibicarakan dalam rapat evaluasi. Mereka tidak sakit secara klinis, belum. Tapi mereka sedang dalam perjalanan ke sana. Dan yang mengantarkan mereka, lebih sering dari yang kita mau akui, adalah cara mereka dipimpin.
Lantas muncul pertanyaan yang tidak nyaman: apakah ini soal ketidakmampuan individu menanggung tekanan? Atau ada yang salah dengan cara kita memimpin orang?
Bukan Kelemahan Pribadi, Ini Krisis Sistemik
Kita perlu bicara angka — bukan untuk membuat esai ini terasa seperti laporan, tapi karena angka kadang adalah satu-satunya bahasa yang membuat kita berhenti menyepelekan sesuatu.
Organisasi Kesehatan Dunia (WHO) memperkirakan bahwa depresi dan kecemasan merugikan ekonomi global hingga satu triliun dolar AS per tahun dalam bentuk hilangnya produktivitas. Di tempat kerja, ini bukan angka abstrak — ini adalah orang-orang yang datang ke kantor tapi tidak benar-benar hadir, yang menyelesaikan tugas tapi tidak lagi peduli, yang bertahan tapi sudah lama berhenti bertumbuh.
Di Indonesia, gambarannya bahkan lebih kabur — dan justru itu yang mengkhawatirkan. Data Riset Kesehatan Dasar (Riskesdas) 2018 menunjukkan prevalensi gangguan mental emosional pada penduduk usia 15 tahun ke atas mencapai 9,8 persen. Tapi angka itu hampir pasti lebih kecil dari kenyataan. Sebab di sini, pergi ke psikolog masih dianggap aib. Mengaku lelah secara mental masih sering dibalas dengan, “Banyak yang lebih susah dari kamu.” Maka yang tidak terucap jauh lebih banyak dari yang tercatat.
Fenomena quiet quitting — ketika karyawan tidak mengundurkan diri, tapi berhenti memberikan lebih dari yang minimum — merebak bukan karena generasi sekarang lebih manja, seperti yang kerap dituduhkan. Ia merebak karena banyak orang sudah kehabisan alasan untuk mencoba lebih keras di lingkungan yang tidak membuat mereka merasa aman, dihargai, atau didengar. Tingginya angka turnover di banyak perusahaan Indonesia pun sering dibaca sebagai masalah retensi dan kompensasi — padahal di bawahnya, ada soal yang lebih mendasar: orang tidak pergi dari pekerjaan, mereka pergi dari pemimpin.
Di sinilah percakapan tentang kesehatan mental di tempat kerja sering berhenti terlalu cepat. Kita sibuk menyediakan solusi di hilir — sesi konseling, Employee Assistance Program, webinar tentang self-care — sementara sumber airnya yang keruh tidak pernah benar-benar diperiksa. Kepemimpinan, yang seharusnya menjadi iklim tempat orang tumbuh, terlalu sering justru menjadi cuaca yang membuat orang bertahan hidup.
Pertanyaannya bukan lagi apakah ada hubungan antara kepemimpinan dan kesehatan mental. Pertanyaannya adalah: mengapa kita begitu lama menolak untuk melihatnya?
Dua Cermin untuk Melihat Diri Sendiri sebagai Pemimpin
Ilmu kepemimpinan bukan barang baru. Rak-rak toko buku penuh dengan judulnya. Tapi di antara banyak teori yang datang dan pergi, ada dua pemikiran yang relevansinya justru semakin tajam ketika kita membacanya bersandingan dengan krisis kesehatan mental hari ini.
Pertama, Robert Greenleaf dan gagasan Servant Leadership
Pada 1970, Greenleaf — seorang eksekutif AT&T yang juga pemikir — menulis sebuah esai yang kemudian menjadi salah satu teks paling berpengaruh dalam studi kepemimpinan: The Servant as Leader. Tesisnya sederhana tapi mengguncang: pemimpin yang baik adalah yang pertama-tama bertanya, “Apa yang dibutuhkan orang-orang saya?” — bukan “Apa yang harus mereka lakukan untuk saya?”
Greenleaf tidak sedang bicara tentang pemimpin yang lemah atau yang tidak berani mengambil keputusan sulit. Ia bicara tentang orientasi dasar: apakah kekuasaan digunakan untuk melayani, atau untuk dilayani? Dalam kerangka ini, kesejahteraan bawahan bukan bonus dari kepemimpinan yang baik — ia adalah ukurannya. Greenleaf bahkan menulis bahwa pertanyaan terpenting untuk menguji seorang pemimpin adalah: “Apakah mereka yang dilayani tumbuh sebagai manusia?”
Ketika kita membaca pertanyaan itu dan membandingkannya dengan cara Rania diperlakukan — atau dengan jutaan Rania di luar sana — jawabannya sering kali menyakitkan.
Kedua, Amy Edmondson dan konsep Psychological Safety
Pada 1999, Amy Edmondson — profesor di Harvard Business School — memperkenalkan konsep yang tampak sederhana tapi implikasinya sangat dalam: psychological safety, atau rasa aman secara psikologis. Ia mendefinisikannya sebagai keyakinan bahwa seseorang tidak akan dihukum atau dipermalukan karena berbicara, bertanya, mengakui kesalahan, atau menawarkan ide — bahkan ide yang belum sempurna.
Penelitiannya, yang kemudian diperkuat oleh riset internal Google bertajuk Project Aristotle pada 2016, menemukan sesuatu yang mengejutkan: faktor terbesar yang membedakan tim berkinerja tinggi dari yang biasa-biasa saja bukan kecerdasan individual anggotanya, bukan pula kecanggihan strategi mereka. Melainkan seberapa aman mereka merasa untuk jujur satu sama lain — dan kepada pemimpinnya.
Edmondson mengembangkan pemikirannya lebih jauh dalam bukunya The Fearless Organization (2018), di mana ia menunjukkan bahwa pemimpin adalah arsitek utama iklim psikologis sebuah tim. Setiap respons seorang pemimpin — bagaimana ia bereaksi ketika ada yang salah, bagaimana ia memperlakukan pendapat yang berbeda, bagaimana ia menangani ketidakpastian — secara kumulatif membentuk apakah orang merasa aman atau selalu berjaga-jaga.
Dan ketika orang selalu berjaga-jaga, energi yang seharusnya untuk berpikir, berkreasi, dan berkontribusi habis hanya untuk bertahan. Itulah awal dari kelelahan yang tidak punya nama — seperti yang dirasakan Rania setiap Minggu malam.
Greenleaf berbicara tentang niat kepemimpinan. Edmondson berbicara tentang iklim yang diciptakannya. Keduanya menunjuk ke arah yang sama: kesehatan mental di tempat kerja bukan semata urusan individu yang harus lebih kuat menanggung beban. Ia adalah hasil dari pilihan-pilihan yang dibuat — atau tidak dibuat — oleh orang-orang yang memegang otoritas.
Lingkaran yang Tidak Pernah Diputus
Jika Greenleaf dan Edmondson sudah lama menawarkan peta jalannya, mengapa praktik kepemimpinan yang merusak kesehatan mental masih begitu lazim? Jawabannya tidak sederhana — dan tidak cukup hanya menyalahkan individu pemimpin yang “jahat.”
Yang kita hadapi lebih menyerupai sebuah warisan yang diwariskan tanpa disadari.
Banyak pemimpin hari ini memimpin dengan cara mereka pernah dipimpin. Mereka tumbuh dalam organisasi di mana ketakutan adalah alat manajemen yang sah — di mana diam berarti patuh, di mana kritik disampaikan dengan mempermalukan, di mana menunjukkan kerentanan dianggap kehilangan wibawa. Mereka tidak selalu sadar bahwa pola itu merusak. Mereka bahkan mungkin menyebutnya “disiplin” atau “standar tinggi.” Dan karena mereka sendiri pernah bertahan di bawah kepemimpinan seperti itu — dan berhasil, menurut ukuran tertentu — mereka percaya bahwa itulah cara yang benar.
Inilah yang oleh para peneliti disebut sebagai *cycle of toxic leadership* — lingkaran kepemimpinan toksik yang mereproduksi dirinya sendiri dari satu generasi manajer ke generasi berikutnya.
Di Indonesia, lingkaran ini mendapat pupuk tambahan dari budaya organisasi yang khas. Konsep “asal bapak senang” — yang dalam riset lintas budaya sering dikaitkan dengan dimensi high power distance à la Geert Hofstede — menciptakan struktur di mana umpan balik ke atas nyaris mustahil. Bawahan belajar membaca suasana hati atasan, bukan menyampaikan kebenaran. Rapat menjadi pertunjukan konsensus, bukan forum pemikiran. Dan pemimpin, yang tidak pernah mendapat gambaran nyata tentang dampak perilakunya, terus bergerak dalam ilusi bahwa segalanya baik-baik saja.
Sementara itu, di bawah permukaan, orang-orang seperti Rania perlahan kehabisan daya.
Yang memperparah adalah bagaimana organisasi merespons krisis ini ketika ia akhirnya tidak bisa disembunyikan lagi. Solusi yang paling umum ditawarkan bersifat individual: konseling karyawan, *mindfulness* di kantor, cuti kesehatan mental. Semua itu tidak salah — tapi ia seperti memberi pereda nyeri kepada seseorang yang patah tulang tanpa pernah memasang gips. Akar masalahnya — cara orang dipimpin sehari-hari — tidak pernah benar-benar disentuh.
Karena menyentuhnya berarti pemimpin harus bersedia diperiksa. Dan itu, dalam banyak organisasi, masih terasa seperti ancaman yang terlalu besar untuk dihadapi.
Padahal yang dibutuhkan bukan pemimpin yang sempurna. Yang dibutuhkan adalah pemimpin yang mau bertanya — dengan jujur, tanpa defensif — apakah kehadirannya membuat orang di sekitarnya lebih berani atau lebih takut. Lebih terbuka atau lebih berjaga-jaga. Lebih hidup atau perlahan padam.
Mulai dari Satu Pertanyaan
Kepemimpinan selalu terasa seperti percakapan tentang yang di atas — visi, strategi, keputusan besar. Tapi krisis kesehatan mental di tempat kerja mengingatkan kita bahwa kepemimpinan juga adalah percakapan tentang yang di bawah — tentang apa yang dirasakan seseorang setiap pagi sebelum masuk kantor, tentang apakah ia merasa cukup aman untuk jujur, tentang apakah ia masih percaya bahwa usahanya dilihat dan dihargai.
Rania tidak butuh atasan yang sempurna. Ia butuh atasan yang hadir — yang sadar bahwa kata-katanya, sikapnya, dan cara ia memimpin rapat pada Selasa pagi bisa menentukan apakah seseorang pulang ke rumah dengan energi yang tersisa atau dengan dada yang kosong.
Greenleaf sudah mengingatkan kita lebih dari lima dekade lalu: ukuran seorang pemimpin bukan seberapa jauh ia bisa mendorong timnya, tapi seberapa utuh manusia-manusia di sekitarnya bisa bertumbuh. Edmondson menunjukkan bahwa rasa aman bukan kemewahan — ia adalah fondasi dari segala sesuatu yang ingin dicapai sebuah organisasi.
Keduanya berbicara tentang hal yang sama: bahwa kesehatan mental bawahan bukan tanggung jawab bagian HR, bukan semata tugas psikolog, dan bukan sepenuhnya beban pribadi karyawan yang harus diselesaikan sendiri di luar jam kerja. Ia adalah, sebagian besarnya, cerminan dari pilihan-pilihan yang dibuat pemimpin — setiap hari, dalam interaksi-interaksi kecil yang sering tidak terasa penting tapi ternyata sangat menentukan.
Perubahan tidak harus dimulai dari program besar atau kebijakan korporat yang ambisius. Ia bisa dimulai dari satu pertanyaan yang diajukan seorang pemimpin kepada dirinya sendiri, dengan kejujuran yang tidak mudah tapi perlu:
“Apakah orang-orang saya aman untuk jujur kepada saya?”
Jika jawabannya tidak yakin — atau lebih buruk, jika jawabannya tidak — maka di situlah pekerjaan yang sesungguhnya dimulai. Bukan di papan strategi. Bukan di slide presentasi. Tapi dalam kesediaan seorang pemimpin untuk melihat dirinya sendiri sebagai variabel — dan memilih untuk berubah sebelum lebih banyak Rania padam dalam diam.
—
Referensi
Greenleaf, R. K. (1970). The Servant as Leader. Robert K. Greenleaf Center.
Edmondson, A. C. (2018). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Wiley.